Onboarding des talents marketing : Dirigeants de startups partagent leurs conseils pour les rendre opérationnels en un rien de temps

Ça y est, c’est la rentrée ! De nombreuses entreprises et agences accueillent de nouveaux talents marketing en septembre. Deux dirigeants de startups partagent leurs conseils pour un onboarding réussi.

Cet article est inspiré du livestream éponyme diffusé sur YouTube le 24 août 2022.

Chiraz Hassen est Chief Marketing Officer de Partoo, une plateforme qui aide les entreprises à améliorer leur conversion web-to-store grâce au digital.

Elle a près d’une dizaine d’années d’expérience en marketing et a managé des équipes allant jusqu’à 30 personnes. Elle gère le recrutement de nouveaux talents marketing actuellement dans le cadre de l’hypercroissance de Partoo, en phase scaleup.

Frédéric Voyer est Cofondateur de My Job Glasses, une plateforme qui permet aux étudiants de grandes écoles et universités de prendre rendez-vous avec des professionnels en entreprise ou des mentors, puis de les rencontrer dans la vraie vie.

Il a créé My Job Glasses il y a plus de six ans avec son associée Emilie Korchia. Ils sont actuellement plus d’une trentaine dans l’équipe, dont beaucoup de nouveaux talents. L’équipe marketing compte cinq personnes et recrute cette année son premier Head of Marketing.

 

 

Deborah : Combien de talents marketing embauchez-vous en ce moment, et y a-t-il une tendance qui se démarque dans votre recrutement ?

Frédéric : On a prévu d’embaucher cinq personnes en marketing en fin d’année 2022. Parmi eux une personne essentielle, le Head of Marketing. C’est notre premier recrutement sur ce type de poste, donc cela va être structurant pour nous.

Il y a une tendance de fond dans ce qu’on va chercher : des profils data-driven, qui ont le réflexe de la data (savoir l’extraire, et être assez autonome sans forcément se reposer sur une équipe tech), et un mindset startup agile.

On a une configuration un peu atypique, bien qu’elle devienne un standard sur le marché : on ne fait pas de courses aux levées de fond, on est plutôt dans un état d’esprit bootstrap. On a fait des levées de fonds dans le passé, mais actuellement on est davantage en recherche de croissance agressive, dans un contexte de rentabilité.

Ainsi dans les talents qu’on accueille, on recherche des gens qui ont l’état d’esprit de vouloir faire beaucoup avec peu de budget, et qui n’attendent pas d’avoir des budgets démesurés pour faire des tests. Heureusement, il y a beaucoup de talents qui sont motivés par ce contexte-là.

Chiraz : On a recruté dix personnes cette année. On a finalisé tous nos recrutements, dont deux qui arrivent début septembre. On est plutôt maintenant en train de construire la stratégie de recrutement de 2023, qui doit être alignée avec les objectifs et le budget de l’entreprise, mais aussi faire un effet miroir avec les autres stratégies de recrutement de nos équipes (notamment l’équipe sales).

On va rester dans la continuité de ce qu’on a initié cette année, à savoir : compléter l’équipe généraliste par des profils spécialisés, et rechercher des profils avec une appétence et une expérience à l’international pour appuyer l’expansion de Partoo sur de nouveaux marchés.

Je rejoins Frédéric sur les tendances. L’état d’esprit data-driven et la frugalité sont des critères très importants. On recherche aussi l’esprit analytique et holistique, qui aide les nouvelles recrues dans leur onboarding. Enfin le culture fit est primordial, pour que la personne se sente à l’aise et que les interactions soient fluides et constructives avec les autres membres de l’équipe. 

 

 

Deborah : Avez-vous un process d’onboarding bien défini ?

Chiraz : On a un process qui est clairement établi, sur 2 niveaux.

Un premier à l’échelle de l’entreprise, qui va permettre aux nouveaux arrivants de comprendre l’organisation, la mission, la vision, de comprendre les produits et le rôle de chaque département. Cet onboarding dure 2 semaines et se fait au travers de plusieurs formats : des articles, des wikis, des vidéos, des présentations en live, etc. Il y a aussi des outils sur lesquels la nouvelle recrue doit valider des étapes, ce qui permet d’avoir une vision à 360°. Ce niveau est géré par l’équipe RH.

Le deuxième niveau est celui de l’onboarding marketing, avec des formations spécifiques sur les outils qu’on utilise, des one-to-one avec les membres de l’équipe, ainsi que les interlocuteurs dans les autres départements avec qui la personne sera amenée à travailler, de la documentation, et une mise en relation avec tout l’écosystème marketing (agences, freelances, etc.). Il est important que dès son arrivée, la personne puisse rencontrer l’ensemble de ses interlocuteurs.

Frédéric : On a beau être plus petits, il y a beaucoup de similarités avec notre process d’onboarding. Dès la création de My Job Glasses, on avait anticipé la croissance de l’équipe et le besoin d’avoir un process d’onboarding structuré. Autrement, on rediffuserait les mêmes informations à l’oral, on en perdrait plein au passage, et de fait il serait impossible d’avoir des personnes au même niveau de performance 6 mois après leur arrivée.

On a également un onboarding à 2 niveaux.

L’onboarding d’entreprise, documenté dans Notion.

• On rappelle la vision de l’entreprise, la stratégie globale, le modèle de croissance, le business model… Ces informations permettent de comprendre exactement ce qu’on fait et de mieux comprendre ce qui se passe dans les meetings de semaine en semaine. Ce processus prend 2 à 3 semaines.
• Il y a du shadowing : des rendez-vous physiques avec les différents pôles de l’équipe.
• Une étape clé de notre onboarding est l’inscription sur My Job Glasses : chaque collaborateur est lui-même un mentor, va être contacté par des jeunes et les rencontrer chaque mois.
• On fait un accueil personnalisé avec un petit déjeuner d’arrivée pour tous les nouveaux, et un rendez-vous spécifique avec les cofondateurs : un temps privilégié de 30 minutes pour les accueillir, prendre leurs questions, prendre le pouls et les motiver.

L’onboarding métier est également documenté dans Notion, à charge pour chaque pilote de pôle de l’alimenter et le mettre à jour en continu. L’idée est que la personne puisse être le plus rapidement opérationnelle.

On s’est rendu compte récemment que ce process d’onboarding entreprise était apprécié, mais trop lourd. On essaye maintenant de l’amincir un peu. Il est bien organisé, mais il y a peut-être trop d’informations qui s’ajoutent au fil du temps, et on se demande comment le maintenir dans la durée pour ne pas qu’il devienne indigeste.

 

Deborah : Quand commence l’onboarding ?

Frédéric : Le process d’onboarding commence avant l’arrivée dans l’entreprise. Dès qu’elle a signé un contrat ou une promesse d’embauche, la personne se voit déjà à l’étape d’après. Ne pas lui donner d’informations en amont peut potentiellement avoir de graves conséquences sur sa motivation. Préparer “l’avant-arrivée” est pour moi essentiel, de manière à anticiper le Jour J, où avec le stress et la motivation elle fera ses premiers pas dans sa nouvelle boîte.

Chiraz : Chez Partoo, on a organisé un “Apéro Coopt”, pour mettre en relation les personnes que l’on souhaite coopter pour intégrer Partoo. Les futurs employés sont venus, et ça a été un excellent moyen de créer du lien, de voir les locaux et de connaître l’équipe. C’est vrai que l’onboarding démarre avant la date d’arrivée, et ce genre d’initiatives facilitent le jour de l’arrivée. 

Frédéric : Ce genre d’évènement est intégré dans notre process de recrutement. Les candidats sont amenés à prendre un café avec les membres de l’équipe. On est nombreux à surveiller le culture fit en amont. C’est donc à ce moment-là que la personne découvre les locaux, et se projette dans la boîte.

C’est également important de travailler le mail de préparation de l’arrivée : qu’il n’arrive pas au dernier moment (je recommande quelques jours ou une semaine avant), et qu’il détaille comment va se passer l’onboarding chez My Job Glasses. Le but est de rassurer sur le déroulement de la première semaine. J’ai vu une vraie différence autour de moi entre les gens qui n’ont aucune information en amont, ce qui peut les stresser car ils ne savent pas où ils mettent les pieds, et d’autres qui savent par exemple qu’ils vont attaquer avec un team meeting, puis voir les cofondateurs, avoir deux points prévus avec leur manager, etc.

C’est rassurant et produit souvent un effet “waouh”. Les gens se disent qu’ils sont attendus et que leur arrivée est bien organisée. C’est bien de montrer que l’onboarding est structuré à l’arrivée, mais ces prises de contact en amont amplifient encore la motivation.

 

Deborah : Quel est le rôle du manager et des autres membres de l’équipe dans le succès de l’onboarding ?

Frédéric : Pour moi, le rôle du manager est essentiel. C’est l’interface humain numéro un. Certes, il y a de l’information disponible dans des documents en mode asynchrone, mais c’est le manager qui met en place un mode opératoire, qui recueille les craintes et les questionnements. Il doit prendre le pouls le plus rapidement possible.

A ce propos, il y a chez nous un point officiel avec le manager à la fin de l’onboarding théorique, trois semaines après le jour d’arrivée : le rapport d’étonnement. Avant ce point, le nouvel arrivant et le manager travaillent en asynchrone sur Elevo. Le nouvel arrivant décrit son expérience d’arrivée et les questionnements qu’il a encore. Cela permet d’officialiser la fin de l’onboarding et d’envisager la suite.

Les collègues ont également un rôle à jouer. Chaque nouvelle personne est amenée à découvrir de nouveaux métiers et discuter avec d’autres équipes, de manière organisée également sur nos documents. Le manager tient par la main le nouveau talent, mais l’écosystème autour est riche, et l’onboarding sera d’autant plus réussi que les connexions se seront multipliées et le culture fit favorisé.

Chiraz : Je rejoins Frédéric totalement : le rôle du manager est central. Au-delà du rôle vraiment opérationnel d’organiser l’accueil, de coordonner avec l’équipe RH, de mettre à disposition les informations au bon rythme pour ne pas submerger le nouveau talent, le manager a aussi le rôle de se rendre disponible. Il doit libérer du temps pour être présent pour la nouvelle personne, mais aussi pour l’équipe.

L’arrivée d’un nouveau talent fait bouger les lignes et génère des discussions, qu’il faut prendre le temps de bien traiter pour ne pas qu’il y ait d’incompréhensions. Le manager lui-même peut être face à des situations qu’il n’avait pas prévues et qu’il doit traiter sans attendre. Ce temps-là va être aussi nécessaire pour mettre en place un climat de confiance, pour que les talents se sentent en safe space avec leur manager et puissent s’exprimer de manière assez ouverte sur leur onboarding.

Son rôle, enfin, est d’indiquer ses exigences et ses attentes à la nouvelle personne, afin qu’elle sache clairement sur quoi elle est attendue lors de son onboarding, et lors de sa période d’essai de manière plus globale.

L’équipe a le second rôle, mais qui reste un rôle important à 2 niveaux :

• L’équipe est actrice de l’onboarding des nouveaux. Par exemple, je les implique dans des formations à donner en one-to-one, parce qu’ils sont plus experts que moi sur certains outils et techniques.
• D’autre part, les collègues peuvent être impactés par le recrutement. Il faut aussi les accompagner dans l’onboarding d’une nouvelle personne. En tant que managers, quand on accueille quelqu’un, on a la vision globale des objectifs. De son côté, l’équipe peut avoir un point de vue plus individuel : penser aux tâches sur lesquelles la nouvelle recrue va les aider, ou parfois avoir des craintes liées au chevauchement des périmètres.

Ma recommandation est d’impliquer aussi bien l’équipe que le nouveau talent et de leur demander de construire eux-mêmes leur nouveau mode de fonctionnement. Nous les managers, on a tendance à vouloir aller vite et donner tout de suite la solution. Mais le temps que l’on gagne à donner la solution, on le perd ensuite.

 

 

Deborah : Quels sont vos indicateurs de réussite dans l’onboarding des nouveaux talents ?

Frédéric : À l’occasion de notre rapport d’étonnement, assez institutionnalisé, au bout de 3 semaines, on mesure notamment la metric “quelle a été pour toi la qualité de ton onboarding ?” avec une note de 1 à 5. À partir de la réponse, on arrive à mesurer comment la personne estime avoir été onboardée, et le manager va approfondir par rapport à ses expériences passées. C’est une évaluation qui permet de nous améliorer dans le temps. 

Historiquement, on a toujours de bons feedbacks. Le process d’onboarding n’est pas figé pour nous, c’est quelque chose de mouvant et qui doit s’améliorer. Chaque nouvelle personne apporte de la fraîcheur et un regard nouveau, le process est donc auto-alimenté par elles. On les questionne sur les points positifs et négatifs. Parmi les points à améliorer, on leur demande de se saisir d’un à deux sujets, qu’ils vont eux-mêmes modifier.

Cela peut être par exemple une notion qu’ils ont apprise à l’oral et qui n’était pas documentée, ou encore une présentation périmée sur laquelle ils sont tombés. Ils vont alors avoir un mois pour mettre à jour la documentation avec les éléments qui leur ont manqué.

C’est important d’avoir cette boucle de rétroaction en continu. On a donc les points de mesure qui nous indiquent quelle a été la qualité de l’onboarding. Ce sont ensuite des points saillants qui vont être abordés dans les interactions hebdomadaires avec le manager, et en amont de celles-ci en asynchrone. On a des éléments de mesure qui permettent de dire si la personne se sent bien, et se sent performante. On arrive ainsi à objectiver le parcours dans l’entreprise.

Chiraz : On peut suivre les indicateurs de réussite sur différents outils : on utilise Leapsome, Lucca et Monday par exemple.

• Il faut regarder dans le détail l’avancement des projets pour voir si la nouvelle recrue délivre. Si elle a un bon rythme et qu’au moins 80 % des OKR fixés en amont sont réalisés, c’est que la motivation et la compréhension du sujet sont suffisantes.
• Le nouveau talent apporte un petit supplément d’âme, propose des axes d’amélioration, des projets, des explorations… Notamment en marketing, la capacité à “think out of the box” reflète un état d’esprit d’innovation. 
• On voit facilement si la personne a trouvé sa place au sein du service et que les feedbacks sont positifs.

 

 

Deborah : À l’inverse, quels sont des red flags dans l’attitude des nouveaux talents ?

Frédéric : 

• Une posture négative et le fait de râler parce que les choses ne sont pas parfaites. On est dans un état d’esprit de startup/scaleup, donc on a des standards d’assez haut niveau, mais on est peu de personnes pour faire des choses énormes. Il faut avoir conscience que tout est perfectible, et avoir une posture constructive.
• L’attentisme. On propose un accompagnement réfléchi avec le manager, et on a mis en place tout un corpus d’informations. Si une information manque, la personne doit être capable d’aller la chercher elle-même ou de contacter la bonne personne.
• En marketing précisément : le manque d’état d’esprit data-driven, la tendance à faire des suggestions qui ne s’appuient pas sur la data observée. Cela peut se remarquer en donnant de petites tâches opérationnelles rapidement lors de l’onboarding (dès la deuxième semaine), au lieu d’attendre que l’apprentissage soit bouclé.

Chiraz : 

• Quand on voit que les feedbacks de l’équipe sont totalement différents des feedbacks de la personne.
• Quand la personne compare systématiquement avec son ancienne entreprise. C’est bien d’avoir des repères, mais si ça devient une excuse pour ne pas évoluer, c’est problématique. Cela reflète que la personne n’arrive pas à accepter la culture de l’entreprise, ou n’a pas l’agilité de s’adapter.
• Quand la personne ne pose aucune question. Soit la personne n’a pas compris et n’ose pas le dire, soit le projet ne l’intéresse pas du tout. Je recommande de faire reformuler les nouvelles instructions à la personne pour être sûr qu’elle aie bien compris, et d’être attentif aux actions qu’elle va prendre à la suite du brief.
• En marketing, quand un nouveau talent avec un profil assez technique utilise volontairement des termes trop complexes dans ses propos, ce qui crée une distance avec son interlocuteur et décourage la collaboration. Cela signifie soit qu’il se cache derrière les termes techniques car sa connaissance du sujet est creuse, soit qu’il a une tendance à vouloir trop protéger son périmètre en étant le seul à détenir l’information.
• En marketing, quand un nouveau talent avec un profil plutôt “content” fournit une production trop parfaite sur le fond et la forme, alors qu’il découvre le sujet. Soit c’est une perle rare, soit c’est du plagiat. Si c’est trop beau pour être vrai, c’est que c’est trop beau pour être vrai. 

Frédéric : Au-delà du marketing, on recherche chez des nouveaux talents la capacité de vulgarisation. Pour une bonne collaboration entre les services, il faut pouvoir partager des informations comme si on les expliquait à un enfant de douze ans. C’est aussi bien un facteur de productivité qu’un red flag, si les gens ne se comprennent pas. Les conséquences peuvent être catastrophiques quand on ne découvre l’incompréhension que des mois plus tard.

 

Deborah : Quels outils utilisez-vous pour mesurer l’onboarding des talents marketing ?

Chiraz : 

• Les étapes à valider sur Leapsome et Lucca
• Le détail des projets marketing sur Monday
• La définition des objectifs sur Google Slides

Frédéric :

• Le contenu sur Notion
• La gestion de projet sur Asana
• La prise de feedback sur Elevo
• La définition des OKR et des North Star Metrics sur Google Sheets

 

Deborah : Quelle est la durée optimale d’un bon onboarding ?

Frédéric : Pour l’onboarding entreprise, il faut avoir acquis 80 % du savoir de l’entreprise en 3 semaines – 1 mois. Pour l’onboarding marketing, il y a une montée en puissance sur la durée, mais la personne doit être dans un bain opérationnel au bout de 2 mois.

Chiraz : Je rejoins Frédéric sur ces timelines. J’ajoute qu’il faut que la personne soit autonome à 80 % à la fin de sa période d’essai (au bout de 3 ou 4 mois en général), qu’elle soit alors dans des questions d’arbitrage, et non plus d’organisation de son travail.

 

Deborah : Pour conclure, quels conseils donneriez-vous à vos pairs pour l’onboarding des talents marketing ?

Chiraz : 

1. Gérer l’onboarding comme un projet
2. Libérer du temps 
3. Bien intégrer l’équipe
4. Faire confiance à son ressenti

Frédéric :

1. Communiquer avec le talent avant son arrivée
2. Aller vite vers l’opérationnel
3. Récolter le feedback
4. Actualiser le process continuellement

 

Chiraz Hassen et Frédéric Voyer sont disponibles sur LinkedIn.

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